Strategický manažment

Kategórie

Úvod

Na rozdiel od iných manažérskych oblastí je strategický manažment v neziskovom sektore ešte stále miernou neznámou. Väčšina organizácií aktívne a na pravidelnej báze pracuje s prvkami projektového, personálneho či finančného riadenia, no v otázke stratégie tomu tak (žiaľ) nie je… ;          

V nasledujúcich riadkoch sa budeme snažiť veľmi jednoducho a zrozumiteľne vysvetliť podstatu tvorby stratégie, jej implementácie a následného cieľavedomého strategického riadenia v záujme dosiahnutia väčšej efektivity v rámci neziskového sektora.  

Špecifiká neziskového sektora

Zo strategického pohľadu je na začiatku zaujímavé pozrieť sa na zovšeobecnené špecifiká neziskového sektora v Slovenskej republike. Sami si na záver môžete povedať, či ide podľa vás o fakty alebo len o mýty…

  • Veľké množstvo rozmanitých subjektov – podľa aktuálnych štatistík je u nás zaregistrovaných do 70 000 neziskových subjektov, ktoré majú navyše veľmi rozmanitú typológiu: od občianskych združení, spolkov a klubov cez nadácie, neinvestičné či účelové fondy, cirkevné a súkromné školy a školské zariadenia, cirkvi a náboženské spoločenstvá, profesijné komory a združenia, odborové organizácie, politické strany a združenia, zväzy, až po neziskové organizácie poskytujúce všeobecne prospešné služby či Slovenský Červený kríž. Aj laik uzná, že ide o veľkú diverzitu. Otázna je tiež reálna aktivita a fungovanie registrovaných subjektov, keďže nie všetky subjekty vykazujú skutočnú činnosť…
  • Registrované neziskové subjekty majú z makroekonomického pohľadu sumárne relatívne veľké množstvo zamestnancov, spolupracovníkov, dobrovoľníkov či iných zainteresovaných osôb. Inými slovami – okolo neziskového sektora sa točí relatívne veľké množstvo ľudí. Istotou je fakt, že tu nájdeme viac žien než mužov. Žeby to bolo spôsobené všeobecne nižším finančným ohodnotením vzhľadom na dnešný trh práce? To už necháme na vaše vysvetlenie a posúdenie…  
  • Napriek predošlému konštatovaniu, že v neziskovom sektore pracujú desiatky tisíc ľudí, stretnete sa veľmi často s názorom, že „chýbajú ľudia“ resp. že sektor trpí nedostatkom kvalitných ľudí. Ruka v ruke s tým je tiež charakteristické, že väčšina subjektov nemá nazvyš financie a niektoré nemajú dokonca ani potrebné know-how (veci sa potom robia „na kolene“)…
  • Zmätok v používaných pojmoch nielen v laickej verejnosti, ale aj vo vnútri sektora spôsobuje, že sa rovnaké veci pomenúvajú rôznymi názvami, čím sa situácia komplikuje. A začína to hneď označením samotného sektora: jednotlivé generácie si obľúbili najprv výraz mimovládny sektor (MVO = mimovládne organizácie), neskôr v polovici 90. rokov minulého storočia to bolo označenie tretí sektor (3. sektor), od začiatku tohto storočia je to neziskový sektor a do budúcnosti možno pomáhajúci sektor alebo jednoducho občianska spoločnosť, kto vie…
  • Pre organizácie neziskového sektora je vcelku typické, že „všetci robia všetko“. Ak má subjekt nedostatok zdrojov a nedostatok kvalifikovaných a odborných ľudí, je logické, že kto je „po ruke“, ten robí čo akurát treba. Logickým dôsledkom je potom aj nižšia miera efektivity…
  • Pre nezainteresovaných ľudí a širokú verejnosť môže byť neziskový sektor trochu ťažšie čitateľný a menej transparentný, možno aj z dôvodu nižšej efektivity, chýbajúcej profesionality či neexistencie jednoznačných kvantitatívnych či kvalitatívnych ukazovateľov. Bežný občan má takisto utkvelú predstavu, že všetky prostriedky „neziskoviek“ budú do posledného centu využité len a len na služby vo verejnom záujme či pre prijímateľov pomoci cez rôzne projekty. Už menej je stotožnený s tým, že existujú aj určité fixné a prevádzkové náklady, mzdy, odvody, dane, poplatky či splátky zabezpečujúce chod danej organizácie. Pomohol by možno aj tu koncept hodnoty za peniaze resp. dôraz na výsledky a efekt pre koncového užívateľa…
  • Niektoré organizácie fungujú izolovane vo vlastnej bubline, čím sa sektor stáva dosť roztrieštený a atomizovaný. Ak by existovalo lepšie informačné zosieťovanie (vzájomné informovanie, že kto čo robí, čo sa realizuje, pripravuje), mohol by sa dostaviť synergický efekt a množstvo organizácií by zistilo, že robí podobné veci ako zopár subjektov v blízkom či ďalekom okolí. Otvoril by sa zrazu priestor na efektívnejšiu spoluprácu a spoločné snaženie…
  • Entuziastický a zapálený manažment ide niekedy metódou pokus-omyl a cestou hurá manažmentu, prinajmenšom „learning-by-doing“ či „on-the-job-training“. Vzhľadom na stav financovania a nedostatok kvalifikovaných odborníkov je to však viac ako pochopiteľné, s tým, že je predsa len lepšie a lacnejšie neopakovať začiatočnícke chyby a inšpirovať sa úspešnými… 
  • Špecifickou črtou subjektov neziskového sektora, na ktorú by sme chceli hneď v úvode poukázať, je tzv. „projektová pasca“. Ide o situáciu, keď sa organizácia pod vplyvom nedostatku financií no dostupnosti európskych fondov, grantových schém a výziev dostane mimo záber svojho skutočného poslania. V praxi to vyzerá asi nasledovne: …nemáme moc financií na fungovanie a naše zámery – ale je tu výzva, mohla by nám pomôcť – veď robíme dosť podobné veci, skúsime sa do výzvy nejako napasovať – poďme do toho, napíšme si projekt, možno sa to podarí – super, schválili nám náš projektový zámer – hups, tie ukazovatele sme si nenastavili moc dobre (kde zoženieme 500 unikátnych účastníkov v marginalizovaných skupinách) – no nič, nejako ich len získame, poskytneme hoci „nevyžiadanú pomoc“ – Bože, už aby tento projekt skončil, koho baví stále riešiť ŽOPky a administratívu – no hurá, nejako sme to doklepli, poďme si celý projekt vyhodnotiť – do kelu, načo sme do toho išli, veď čo nám to dalo, natrápili sme sa, robili sme niečo úplne iné než sme pôvodne chceli a akurát nám to zaplatilo miestnosť a dve projektové asistentky – nabudúce už do takéhoto niečoho nejdeme, už budeme robiť len to, čo máme v poslaní/stanovách a čo sme vždy chceli… Poznáte to?
  • Posledným špecifikom, ktoré v tomto výpočte uvedieme je skutočnosť, že samotný štát a verejná správa sa v mnohých ohľadoch spolieha práve na neziskové subjekty občianskej spoločnosti, že sa pokúsia vyriešiť konkrétne regionálne a lokálne problémy, ktoré sú inštitúciám či autoritám z veľkých metropol či krajských miest pomerne vzdialené, ktorým rozumejú menej alebo jednoducho ktorým sa aj pri najväčšej snahe nevládzu/nestíhajú venovať, či na ktoré skutočne nemajú prostriedky…   

Pojem stratégia

Na začiatku si poďme spraviť poriadok v terminológii. Ozaj, viete z akého obdobia resp. z akej oblasti života pochádza termín „stratégia“? Ak tipujete antické Grécko a vojenské prostredie, tak máte pravdu. Strategos znamená v gréčtine generál. Termín sa skladá z dvoch slov: stratos a agos: kým pojem stratos označuje armádu či vojsko, agosje vodca/líder (sloveso agein znamená viesť). Stratégia má teda dočinenia s vedením, vodcovstvom, bojom, či dosiahnutím cieľa, teda víťazstva. Ak sa pozrieme na súčasné európske jazyky, tak zistíme, že takmer všetky používajú dodnes uvedený grécky slovný základ: angličtina strategy, nemčina Strategie, francúzština stratégie, španielčina a portugalčina estratégia, taliančina ale i poľština strategia, slovenčina a čeština stratégia, juhoslovanské jazyky ale napríklad aj ruština strategija a esperanto strategio. Aj neeurópske jazyky poznajú pojem stratégia, i keď používajú iný slovný základ.

Z vojenského prostredia sa termín stratégia udomácnil takmer v každej oblasti bežného života a rozumejú mu bez akéhokoľvek vysvetľovania aj malé deti, ktoré si pripravujú stratégiu na písomku, na zdolanie športového súpera, pri počítačových hrách alebo na upútanie pozornosti ich objektu záujmu (rozumej prilákanie záujmu spolužiaka či spolužiačky). Rovnako je pojem frekventovane používaný v každej oblasti ekonomického života: investičná stratégia, obchodná stratégia, predajná stratégia, finančná stratégia, marketingová stratégia, komunikačná stratégia, atď.

Ešte predtým, než si zadefinujeme pojem stratégia a než sa hlbšie ponoríme do jej formulovania a strategického manažmentu je užitočné pripomenúť si kľúčové súvisiace pojmy. Je to pre mnohých stará známa trojica: poslanie, vízia a hodnoty.

Misia, vízia a hodnoty

Poslanie alebo misia nám dáva odpoveď na otázku, prečo ako organizácia existujeme, aký to má zmysel a čo v podstate robíme. Ak si za príklad na spestrenie zoberieme atraktívnu oblasť turistiky a cestovného ruchu, tak pri hoteli by sme si mohli stanoviť nasledovnú misiu: „poskytovať príjemné a pohodlné ubytovanie vhodné pre každú peňaženku“. V jednej krátkej vete je obsiahnuté všeobecne zrozumiteľné posolstvo, že čo vlastne uvedený subjekt poskytuje a prečo existuje. Chápeme, že asi nepôjde o sedemhviezdičkový rezort, ktorý prekypuje luxusom a prepychom v cene „skromných“ tisícov eur za izbu na jednu noc. Na druhej strane tiež vnímame, že spoločnosť asi nebude naopak poskytovať veľkokapacitné izby vojenského typu obsahujúce 24 poschodových postelí s nulovým súkromím a komfortom. Bude to niekde medzi uvedenými extrémami, nejaký slušný 2-3 hviezdičkový štandard… Príkladov by sme mohli uviesť neúrekom: budovať spoločnosť rešpektujúcu a ochraňujúcu ľudský život, vzdelávaním prispievať k uplatneniu každého jednotlivca, pomáhať tým zabudnutým na okraji spoločnosti a pod. Poslanie by ste mali mať uvedené vo vašich stanovách. Skúste sa pozrieť, či ho máte naformulované jednoducho a zrozumiteľne, ideálne v jednej súvislej vete. Nezamieňajme si misiu s konkrétnymi cieľmi či akčnými plánmi, na tie máme čas a priestor niekde inde. Tiež sa na chvíľku zamyslite, ako sa vám darí napĺňať stanovené poslanie, či už nie je čas na jeho preformulovanie či miernu korekciu. Veríme, že sa nepristihnete pri tom, že vaša organizácia robí v skutočnosti čosi úplne iné, než má uvedené vo svojom poslaní…

Kým sa poslanie drží reality a z aktuálneho pohľadu uskutočniteľných zámerov, vízia môže byť vo svojich predstavách odvážnejšia, romantickejšia a mierne povoliť uzdu fantázii. Vízia totiž odpovedá na otázku čo chceme ako organizácia dosiahnuť, kde sa v blízkej či ďalekej budúcnosti vidíme, načrtáva teda našu predstavu budúceho stavu. Ambiciózna vízia je tak nevyhnutnou výbavou vizionárov a skutočných lídrov, ktorí sú rozdielovými hráčmi. Dobre koncipovaná vízia môže pozerať aj na dlhší časový horizont dopredu, kľudne aj na 10 či viac rokov, aj keď racionálny či skeptický človek povie, že v časoch dnešnej neistoty nevieme ani to, čo bude zajtra… Ak sa však pozrieme do histórie, môžeme skonštatovať, že krízy a neistoty sú bežnou súčasťou ľudského života, no tiež vidíme, že úspešnejší boli a sú vždy tí, ktorí mali ambiciózne vízie. Vízia je pre ľudí v organizácii či spoločnosti tou ingredienciou, ktorá ich ženie dopredu, ktorá ich ráno budí a dvíha z postele, ktorá im dáva ďalší zmysel práce a niekedy aj nový rozmer života. Úlohou vizionárov je načrtnúť jasnú víziu ako svetlo na konci tunela, ku ktorému sa budú všetci v organizácii snažiť priblížiť resp. svojou troškou budú k nemu túžiť prispieť a na lídroch je, aby geniálnu víziu charizmaticky, zapálene a nadšene pretlmočili svojim zamestnancom, spolupracovníkom a dobrovoľníkom, a tým zabezpečili jej realizáciu, implementáciu či postupné približovanie sa. Vízia sa tak stáva obrazom budúcnosti, ktorú si predstavujeme, zamýšľame. Vráťme sa k príkladu hotela a jeho spomínanému poslaniu. Jeho vízia by mohla byť potom nasledovná: stať sa stredoeurópskym lídrom v „budgetovom“ ubytovaní (pozn. budget = rozpočet, budgetový = šetriaci rozpočet/peňaženku, hospodárny). V rámci niekoľkých slov je zrejmé, o čo sa dané zariadenie bude vo svojej ďalšej činnosti pokúšať a akým spôsobom nasmeruje svoje aktivity. Na záver tejto časti je nutné poznamenať, že všetci zamestnanci (a predovšetkým tí noví či nastupujúci) by mali byť oboznámení a stotožnení s naformulovanou misiou a víziou spoločnosti. V opačnom prípade, ak  ich nebudú poznať resp. nebudú s nimi zladení a stotožnení, výsledok sa buď nedostaví alebo budeme na jeho dosiahnutie musieť vynaložiť veľké množstvo energie a zdrojov, čím utrpí naša efektivita. Nie je v niektorých neziskových subjektoch pes zakopaný práve v tomto?

Hodnoty organizácie zdôrazňujú, čím sa jej zamestnanci riadia, čím žijú, ako fungujú a čo ich reprezentuje. Správne nastavené hodnoty idú naprieč celou organizáciou a sú súčasťou zmýšľania každého jednotlivca. Určite poznáte z bežného alebo profesionálneho života príklady firiem či spoločností, ktoré majú svoje hodnoty jasne definované a navyše sa ich nezdráhajú zverejňovať na svojich webových stránkach, propagačných materiáloch, výročných správach, ba dokonca i na stenách v kanceláriách či chodbách. V uvedených organizáciách sú viditeľné všade. A nie je to otázka výlučne súkromného či ziskového sektora, príklady sa nájdu aj v neziskovej oblasti. Takýto zamestnávatelia si aj nových kolegov vyberajú s prihliadnutím na definované hodnoty a tiež každý záujemca o prípadnú spoluprácu vopred vie, na čom danému kolektívu a organizácii záleží a do čoho sa vlastne púšťa. Ak hodnoty zadefinované máte, skúste si povedať, či sú aktuálne, či sa skutočne dodržiavajú a rešpektujú. V prípade negatívnej odpovede by ste s tým mali niečo spraviť. Ak ich naopak zatiaľ nastavené nemáte, no už ste nad ich potrebou uvažovali, radíme vám v takejto snahe pokračovať. Zapojte do tejto činnosti ideálne celý kolektív (ale určite nie na silu, malo by to byť na dobrovoľnej báze), spravte si krátky brainstorming, alebo to zadajte na „domácu úlohu“ každému komu záleží na organizácii. Spoločne vyhodnoťte, čo je to, čo vás skutočne reprezentuje, akí naozaj ste, čo vysielate a či ste prostredníctvom uvedených hodnôt naozaj vnímaní tam vonku, mimo stien vašich kancelárií. Otestujte, či uvedené hodnoty budú platiť v praxi a či sa stotožňujú s vašimi osobnými hodnotami. Ale pozor – kvantita vám nezaručí kvalitu: neodporúčame mať príliš veľa zadefinovaných hodnôt, ľudia sa v nich stratia. Preto si nestanovujte 12, 17 alebo 24 hodnôt. Dokonca ani 8. Na začiatok úplne postačia tri, štyri, maximálne päť – šesť. Cieľom je, aby ich poznal a bol s nimi stotožnený každý jeden zamestnanec či spolupracovník a uvedomoval si ich pri každej pracovnej činnosti. Ak ich budete mať tri, bude ich poznať skutočne každý. Pri desiatich už neručíme… A nesnažte sa nasilu „okopírovať“ niekým už vymyslené a im dobre fungujúce hodnoty, pretože u vás to fungovať nemusí. Prečo? Skrátka, lebo ste jedineční! Tak ako sú jedineční aj iní. Mali by ste byť preto originálni a mohli by ste si stanoviť skutočne tie svoje unikátne hodnoty s ich vlastným významom pre vás. Inšpirovať sa pochopiteľne môžete, no upravte si to na vaše potreby, vašu realitu a vašich ľudí. Skutočne len pre ilustráciu vám uvedieme zopár bežných, často používaných a málo–hovoriacich hodnôt v kontraste so skutočne unikátnymi a na mieru šitými originálmi: profesionalita, prezákaznícky prístup, kvalita, otvorenosť, transparentnosť, spoľahlivosť, zodpovednosť, versus wow efekt, vášeň, sloboda v práci, prekonanie očakávaní, nehanebné puntičkárstvo či odvážne nadšenie…

Firemná kultúra 

S hodnotami organizácie veľmi úzko súvisí ešte aj ďalšia oblasť jej fungovania. Každá spoločnosť, aj keď si to priamo neuvedomuje, interne funguje na princípoch určitej kultúry, ktorú zároveň prenáša na svojich zamestnancov a spolupracovníkov. Danú firemnú kultúru najcitlivejšie vnímajú noví zamestnanci a klienti spoločnosti. Ide o písané i nepísané pravidlá správania sa medzi zamestnancami na pracovisku navzájom, prístup a rešpekt ku kolegom a členom tímu, úroveň spolupráce a spolupatričnosti, spôsob reprezentovania zamestnávateľa, ale tiež prístup k svojmu okoliu a zákazníkom, zdieľanie firemných hodnôt, spôsob nazerania na problémy a výzvy, prístup k plneniu pracovných úloh, formu nastavenej internej komunikácie a toku informácií, spôsob vyjadrovania sa a oslovovania sa, spôsob obliekania sa, atmosféru na pracovisku, záujem o zamestnancov, formálnosť či neformálnosť vzťahov, vzťah k trendom, organizáciu pracovného aj mimopracovného života (napr. firemných podujatí), podpora zdravia a zdravého životného štýlu, preferovanú formu relaxu, spôsob učenia sa a pod. Firemná kultúra je najmä pre mladšie generácie pracovníkov veľmi podstatná pri rozhodovaní sa o výbere svojho nového zamestnávateľa. Spoločnosti preto dlhodobo uvažujú, akým spôsobom získať „cool faktor“ a tým byť schopné prilákať najväčšie talenty na pracovnom trhu. Najčastejšie počúvame, že firemná kultúra je formálna/neformálna, rodinná/korporátna, či procesná/liberálna. Dôležitý je fakt, že firemnú kultúru do značnej miery vytvárajú samotní zamestnanci a každý jednotlivec má možnosť ju do určitej miery ovplyvniť a kreovať. Ide v neposlednom rade aj o nástroj strategického odlíšenia sa od iných zamestnávateľov a tiež spôsob, akým budujeme povedomie a hrdosť ľudí na prácu v samotnej spoločnosti. 

Strategický manažment

Stratégiu si môžeme veľmi jednoducho zadefinovať ako spôsob, akým dosiahneme stanovené ciele a formulované poslanie organizácie. Ide teda o cestu akou sa vyberieme, aby sme naplnili naše ambície a očakávania cieľovej skupiny (klientov, prijímateľov pomoci a pod.).

Manažment, ako iste všetci vieme, je riadenie. Veľmi zjednodušene, ide o nastavenie systému riadenia v rámci organizácie vrátane plánovania, vedenia, organizovania, komunikovania a kontroly.

Strategický manažment je potom logicky uvedomelé a plánované riadenie organizácie a jej aktivít na základe vopred pripravenej stratégie. Majme na pamäti skutočnosť, že ani tá najlepšia a najprepracovanejšia stratégia nám v konečnom dôsledku nemusí zabezpečiť finálny úspech. Ako to? Vezmime si totiž realitu dnešných dní, v ktorej sme sa znenazdajky ocitli. Ani tá najlepšia firemná stratégia dnes neplatí a musí ísť bokom, pretože sa zmenili podmienky, v ktorých existujeme. V súčasnosti je to žiaľ koronavírusová hrozba a ochorenie COVID-19, ktoré paralyzovali celý náš doteraz známy a relatívne bezpečný svet. V iných prípadoch to môže byť legislatívna alebo politická zmena, klimatická zmena, obrovské nešťastie či iná externalita, ktorá nám znemožní realizovať náš dokonalý plán. Napriek tomu je vždy lepšie ho mať, než nemať. V prípadoch, ktoré opisujeme musí zasiahnuť do hry taktika, teda postup zvolený na zvládnutie konkrétnej situácie. A neraz aj záložný, tzv. krízový scenár.     

Pre strategické riadenie je veľmi výstižný citát klasika: „je zásadný rozdiel medzi tým, či vieme čo máme robiť a či to aj naozaj robíme“. Ak v určitej situácii vy alebo vaši kolegovia skutočne neviete, čo máte robiť, potom je to o skúšaní a pokusoch-omyloch. Nikto potom po bitke nemá nárok inému vyčítať, že mal postupovať inak. Dotyčný sa mohol ozvať vtedy, keď bolo treba prijať rozhodnutie, teraz je už neskoro. No na druhej strane, ak viete čo by ste mali v konkrétnom momente urobiť a aj tak to neurobíte, potom už znášate dôsledky v plnej miere a ste za ne aj zodpovední. Navyše musíte zniesť aj kritiku od ostatných, ktorí rozhodnúť nemohli. Riadiaca pozícia rozhodne nesadne každému…

Strategické myslenie

Skôr než sa vhĺbime do procesu tvorby a implementácie stratégie je užitočné si povedať, že čím máte viac vo svojom okolí ľudí, ktorí uvažujú strategicky, tým lepšie a efektívnejšie výsledky máte šancu dosiahnuť. Ide totiž o veľmi cennú zručnosť či kompetenciu, keď uvažujeme maticovo, viacdimenzionálne a vkladáme jednotlivé informácie, dáta a poznatky do komplexnej architektúry súvislostí. Vieme teda uvažovať cieľavedome, celostne a systematicky. Nie každý to však zvláda…

Uvedieme si tucet komponentov strategického myslenia vhodného pre efektívne fungovanie organizácie:   

  • Budovanie a napĺňanie vízie je kľúčom k plánovitému, strategickému a udržateľnému rozvoju organizácie. Ak chceme uvažovať a konať strategicky, je prospešné držať sa zvolenej vízie a postupnými krokmi sa k nej denno-denne približovať. Aj teraz vidíme, ako veľmi dôležitá je formulácia vhodnej a do určitej miery aj ambicióznej vízie, ktorá má šancu nás hnať dopredu a dvíhať z komfortnej zóny. Ak je postavená priveľmi nízko, veľmi ľahko ju dosiahneme a uspokojíme sa s málom. Najúspešnejšie spoločnosti si kládli vždy veľké a vznešené ciele a ich dosahovanie ich posúvalo ľudsky i profesionálne stále vyššie a vyššie. Vízia by mala byť tým pomysleným majákom na konci mora, ktorý vás bezpečne naviguje cez nečas, nepohodu i úskalia bežného života. V určitých prípadoch je cieľom i samotná strastiplná cesta – to záleží od vami nastavenej vízie…   

Analýza situácie i prostredia je veľmi podstatnou súčasťou strategických rozhodnutí, pretože ak sa rozhodujeme na základe relevantných informácií, dát a údajov, bude to ľahšie a efektívnejšie. Odporúčame analyzovať jednak svoju organizáciu, ľudí, zdroje, potenciál a možnosti, ale tiež okolie a prostredie, v ktorom fungujeme. Mali by sme mať predstavu, v akých vodách fungujeme, čo robí „konkurencia“, čo potrebujú klienti resp. naša cieľová skupina. Každú jednotlivú kategóriu by sme si pred zostavením stratégie mali zvážiť. Môžete používať známe analytické nástroje ako napríklad SWOT analýzu, kde sa sústredíme na silné stránky, slabé stránky, príležitosti a ohrozenia, či využiť moderné aplikácie. Stačí však na začiatok zapojiť zdravý sedliacky rozum a reálne si zhodnotiť akí sme, na čo máme a čo funguje alebo nefunguje v našom okolí. Väčšina subjektov a ľudí sa buď podceňuje alebo naopak preceňuje, málokto si vie ohodnotiť reálne. Na zostavenie vhodnej stratégie však potrebujeme zachytiť čo najvernejší obraz reality…   

Vytvorenie si vlastného informačného systému nám pomáha zaznamenať a pracovať s dôležitými informáciami potrebnými k rozhodovaniu, ale i v našej denno-dennej práci. Skôr než aký typ informačného systému by sme mali v organizácii mať, je dôležité pracovať s ním a mať v ňom prehľad a poriadok. V súčasnej, informáciami preplnenej dobe, je každý z nás denne zavalený obrovským množstvom informácií týkajúcich sa nielen našich osobných životov, práce, záľub, bydliska, komunity, regiónu či štátu, ale aj ešte väčším množstvom prázdneho informačného „balastu“. Aby sme neprehliadli práve tie dôležité informácie, každý z nás má svoj vlastný systém ukladania a triedenia informácií. Niečo podobné a ešte vo väčšom rozsahu by mala robiť aj každá organizácia. Okrem iného je to dobré aj pre zhromaždenie a následné zdieľanie nadobudnutého know-how a užitočných vedomostí. V opačnom prípade je veľké riziko straty tých informácií, ktorých nositeľmi sú konkrétni jednotlivci. Pre niekoho je vhodným nástrojom zošit a pero, iný uprednostní excelovskú tabuľku a väčšina už aj tak pracuje s nejakým softvérom alebo aplikáciou.

Ak chceme uvažovať a pracovať strategicky, tak by sme sa mali pri plánovaní a rozhodovaní orientovať na koncového užívateľa našich služieb či projektov – na klienta či cieľovú skupinu. Bez ohľadu na sektor alebo segment sa klient vždy prikláňa k subjektu, ktorý ho počúva, ktorý mu rozumie a ktorý sa mu snaží prispôsobiť a vyhovieť. Preto tí, ktorí sa aj v neziskovom sektore najviac približujú klientom, sú nakoniec najviac vyhľadávaní a teda úspešnejší. Takáto orientácia nám dá jasné mantinely v procese tvorby stratégie.

Autor: Ing. Branislav Jovankovič

Príloha: Strategický manažment – prezentácia z workshopu